1-اثر بخشی عملیاتی استراتژی نیستطی دو دهه اخیر شرکت‌ها آموختند برای پاسخگویی به تغییرات بازار و رقابت باید انعطاف‌پذیر باشند و برای دستیابی به بهترین عملکرد باید از دیگران الگوبرداری[1] و در جای لازم برون‌سپاری[2] کنند تا به کارایی[3] دست یابند. همچنین برای پیشی‌گرفتن از رقبا باید چند قابلیت اصلی[4] را در خود پرورش دهند. اما این باورها تنها نیمی ار حقیقت است و شرکت‌های زیادی را به رقابت مخرب دو جانبه کشانده است. درست است که تعدادی از قوانین دست و پاگیر برای رقابت به علت جهانی شدن از میان برداشته شده است، درست است که شرکت ها برای چابک‌تر شدن سرمایه‌گذاری کرده‌اند؛ ولی در بسیاری از صنایع چیزی که رقابت شدید [5] نامیده می‌شود، یک آسیب خود کرده است. ریشه‌ی مشکل در تمایز قائل نشدن میان استراتژی و اثربخشی عملیاتی است. گرایش شدید به کیفیت، سرعت و بهره‌وری باعث گسترش قارچ گونه ابزارهای و تکنیک‌های مدیریتی مانند مدیریت کیفیت جامع[6] الگوبرداری، برون سپاری، مهندسی مجدد و مدیریت تغییر گردیده است. درست است که نتایج اثربخشی عملیاتی چشمگیر بوده است با این حال بسیاری از شرکت‌ها به علت ناتوانی در تبدیل این دستاوردها به سودآوری پایدار دچار ناامیدی شده‌اند. اینگونه ابزارها و تکنیک‌های مدیریتی جای استراتژی را به صورت غیر محسوس گرفتند.
اثربخشی عملیاتی: لازم اما ناکافی
اثربخشی عملیاتی و استراتژی هر دو برای دستیابی به عملکرد بالا که هدف اصلی هر سازمانی‌ست ضروری‌اند. اما روش کار این دو بسیار متفاوت از یکدیگر است. یک شرکت تنها زمانی می‌تواند متمایز از رقیبانش عمل کند که یک تمایز نسبت به آنها ایجاد کند و قادر باشد این تمایز را حفظ کند یا باید بتواند ارزش بالاتری به مشتریان ارائه دهد و یا ارزش برابر را با قیمت پایین‌تر در اختیار مشتریانش قرار دهد و یا هر دوی اینها را به طور همزمان به مشتریانش عرضه کند. همه‌ی تفاوت‌هایی که در هزینه یا قیمت محصولات شرکت‌های گوناگون دیده می‌شود برآیند صدها فعالیت گوناگون مانند: خلق، تولید، فروش و توزیع محصول و خدمات می‌باشد. تمایز ما از رقبا حاصل انتخاب فعالیتها و چگونگی اجرای فعالیتها می‌باشد. در نتیجه فعالیتها واحدهای اصلی مزیت رقابتی‌اند. مزیت یا عدم مزیت کلی، ناشی از مجموعه فعالیتها می‌باشد نه تعدادی از آنها.
A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve
اثربخشی عملیاتی یعنی کارهای مشابه بهتر از رقبا انجام شود، اثربخشی عملیاتی کارایی را دربرمی‌گیرد، اما به آن محدود نمی‌شود و فرای آن است، منظور از آن فعالیت‌هایی است که باعث می‌شود شرکت از منابع خود بهتر استفاده کند، مانند کاهش ضایعات در خط تولید و یا توسعه سریعتر محصول.
برخلاف اثربخشی عملیاتی، موضع‌گیری استراتژیک به معنی انجام فعالیت‌های متمایز از رقبا و یا انجام فعالیت‌های مشابه به روش متمایز می‌باشد. در دهه 1980 تفاوت‌های اثربخشی عملیاتی چالش اصلی ژاپنی‌ها با شرکت‌های غربی بود. با ورود تکنولوژی جدید مرز بهره‌وری به سمت بیرون (بهتر شدن) انتقال پیدا کرد. اما شرکت‌های کمی را می‌توان یافت که بر اساس اثربخشی عملیاتی مدت زیادی را با موفقیت به رقابت ادامه داده باشند، جلوتر از رقبا ایستادن روزبه روز سخت‌تر می‌شود. روشن‌ترین دلیل آن این است که رقبا به سرعت می‌توانند تکنیک‌های مدیریتی، تکنولوژی جدید و راههای برتر پاسخ دادن به نیازهای مشتریان را تقلید کنند. اگرچه رقابت در اثربخشی عملیاتی، بهبود مطلق ایجاد می‌کند، اما به بهبود نسبی هیچکس منجر نمی‌شود. شرکت‌هایی که در یک صنعت مشابه فعالیت می‌کنند (مثلا صنعت چاپ) را در نظرآورید، شرکت‌های بزرگ شاخ به شاخ با هم در رقابت هستند، تکنولوژی مشابهی ارائه می‌دهند، سرمایه‌گذاری شدیدی در تجهیزات مشابه انجام داده‌اند و تعداد نفرات خود را کاهش داده‌اند. اما نتیجه‌ی همه‌ی این اقدامات که بهره‌وری عمده است توسط مشتریان و تامین‌کنندگان تجهیزات مصادره می‌شود و برای صنعت به سودآوری بزرگتری منجر نمی‌شود، حتی حاشیه سود شرکت‌های رهبر صنعت نیز به میزان قابل توجهی کاهش یافته‌است. حتی ژاپنی‌ها که پیشگامان رقابت جدید قلمداد می‌شوند، از پایین بودن مداوم میزان سودها رنج می‌برند. دلیل دومی که بهبود اثربخشی عملیاتی ناکافی است، همگرایی رقابتی[7] بسیار ظریف و پنهان است. هرچه شرکت‌ها بیشتر الگو برداری می‌کنند بیشتر شبیه به هم می‌شوند. هرچه شرکت‌ها به منظور کارآمدی فعالیت‌های خود را به شرکت ثالث برون‌سپاری می‌کنند بیشتر شبیه هم می‌شوند. هرچه این شبیه شدن بیشتر می‌شود استراتژی‌ها همگرا شده و رقابت به مساله‌ای تبدیل می‌شود که مسیر آن معلوم است و هیچکس در آن برنده نمی‌شود. رقابت فقط بر اساس اثربخشی عملیاتی، تخریب دو طرفه است و جنگی فرسایشی پدید می‌آوردکه فقط با محدود کردن رقابت می‌توان جلوی آن را گرفت.
پس از یک دهه سودآوری قابل توجه ناشی از اثربخشی عملیاتی، بسیاری از شرکت‌ها با کاهش درآمد روبه رو شدند. نتیجه این رقابت فرسایشی، قیمت‌های ثابت یا در حال کاهش و فشار بر هزینه‌هایی است که بر توانایی شرکت‌ها در سرمایه‌گذاری بلندمدت در کسب و کار لطمه زده است.
2- استراتژی بر فعالیت‌های منحصر به فرد (یکتا) تکیه دارد
استراتژی رقابتی درباره متفاوت بودن است و به معنی انتخاب سنجیدهی مجموعه فعالیت‌هایی است که منجر به آمیخته‌ای از ارزش منحصر به فرد می‌گردد.
به عنوان مثال شرکت هواپیمایی ساوت وست[8] خدمات حمل و نقل در مسافت‌های کوتاه، کم هزینه و مستقیم را بین مشهرهای متوسط و فرودگاه‌های درجه دوم شهرهای بزرگ ارائه می‌دهد. ساوت وست از فرودگاه‌های بزرگ اجتناب می‌کند و در مسافت‌های دور پرواز نمی‌کند. مشتریان این شرکت، بازرگانان، خانواده‌ها و دانشجویان را در برمی‌گیرد. تعداد پروازها و ارزان قیمت بودن، مشتریان حساس به قیمت که در غیر این صورت با اتوبوس یا ماشین سفر میکردند و مسافرانی که به دنبال آسودگی در سفر هستند و در غیر این صورت یک شرکت هواپیمایی که خدمات کامل دارد را انتخاب میکردند، جذب می‌کند. بیشتر مدیران موضع‌گیری استراتژیک را بر حسب مشتریانشان تعریف می‌کنند. هواپیمایی ساوت وست به مسافران حساس به قیمت و راحتی، خدمات ارائه می‌کند. اما جوهر استراتژی در فعالیتها نهفته است.
The essence of strategy is choosing to perform activities differently than rivals do
همانطور که قبلا اشاره شد انجام فعالیت به صورتی متفاوت یا انجام فعالیت‌هایی متفاوت با فعالیت‌های رقبا. در غیر این صورت استراتژی چیزی بیش از یک شعار بازاریابی نیست که نخواهد توانست در برابر رقبا مقاوت کند. ساوت وست بر خلاف یک شرکت هواپیمایی کامل که تقریبا می‌تواند مسافران را از هر نقطه‌ایی به مقصد انتقال دهد و خدمات گوناگونی ارائه دهد خود را متفاوت کرده است، ساوت وست تمام فعالیت‌هایش را برای ارائه خدمات راحت و کم هزینه در مسیرهای ویژه تنظیم کرده است. این شرکت با استفاده از قابلیت خود در کاهش زمان توقف هواپیما به 15 دقیقه، توانسته هواپیماهای خود را نسبت به رقبا ساعات طولانی‌تری در پرواز نگه دارد و تعداد پرواز بیشتری با تعداد هواپیمای کمتر داشته باشد. ساوت وست غذا سرو نمی‌کند، صندلی اختصاص نمی‌دهد، چمدان‌ها را به خطوط هوایی دیگر منتقل نمی‌کند، کلاس ممتاز هم ارائه نمی‌دهد. اما فروش بلیط به صورت اتوماتیک در گیت‌های پرواز، مشتریان را از مراجعه به آزانس‌های مسافرتی بی‌نیاز می‌کند و شرکت از پرداخت کمسیون آژانس نیز معاف می‌شود.
ساوت وست یک موضع استراتژیک منحصر به فرد برگزیده است که به تعدادی از فعالیت‌های مرتبط به هم استوار شده‌است. در مسیرهایی که ساوت وسط رفت و آمد می‌کند، شرکت‌هایی که خدمات کامل ارائه می‌کنند، هرگز نمی‌توانند راحتی و هزینه پایین فراهم کنند.
ادامه دارد…
- تلخیصی از مقاله What Is Strategy
Harvard Business Review
[1] – Benchmarking
[2] – Outsourcing
[3] – Efficiency
[4] – Core Competency
[5] – Hyper competition
[6]– TQM
[7] – Competitive Convergence
[8] – Southwest\
