۱. بُعد فردی: تجربه دریافت بازخورد
Gen Z از بازخورد یک‌طرفه و دیرهنگام خسته شده‌اند. آنها بازخورد شخصی‌سازی شده، فوری و رشددهنده می‌خواهند؛ فرمت‌هایی مانند نشست‌های کوتاه هفتگی یا feedforward برای‌شان موثرتر است
۲. بُعد تیمی: فرهنگ اعتماد و گفت‌وگوی دوطرفه
در تیم‌هایی که تبادل بازخورد باز دارند، خلاقیت و مشارکت افزایش می‌یابد. آموزش مدل‌های مثل SBI، COIN و موفقیت‌های تیمی اهمیت دارد.
۳. بُعد ساختاری: سیستم‌های ارزیابی چابک
سیستم‌های سنتی annual review جای خود را به بازخوردهای فصلی / نیم‌فصلی و ارزیابی چندمنبعی می‌دهند. این رویکرد، احساس بی‌عدالتی و بی‌ارتباطی را کاهش می‌دهد.
۴. بُعد فرهنگی: اشتباه به‌جای تنبیه
فرهنگی که اشتباه را فرصتی برای یادگیری بداند، بازخورد را به ابزار توسعه تبدیل می‌کند. در این سطح، تعامل اخلاقی، احترام و صداقت محوری‌اند.
۵. نقش HR: آموزش، ابزار و پیاده‌سازی
☑️ اجرای Workshopeهای فرهنگ واکنش‌محور Feedback
☑️ استفاده از پلتفرم‌های دیجیتال
☑️ توانمندسازی مدیران برای گفت‌وگوی واقعی و تقویت فضای اعتماد
مراحل ارائه بازخورد مدیریتی
۱. مشاهده با چشم باز
اولین قانون در ارائه بازخورد اثربخش ساده است: شما فقط می‌توانید در مورد آنچه می‌بینید و می‌شنوید بازخورد بدهید.
اگر یکی از کارمندان مشکلی را با همکار خود مطرح می‌کند، برای بازخورددهی به همکارش عجله نکنید. در عوض، آنها را با دقت بیشتری تحت نظر بگیرید تا خودتان متوجه شوید.
بازخورد مبتنی بر تعصب، حالتی برای کارمند است که آن را شخصی کند. به‌عنوان‌مثال، اگر می‌شنیدم که یکی از کارمندانم تنبل است و می‌دیدم که میزش به‌هم‌ریخته است، ممکن است احساس تنبلی کنم. اما ممکن است من نسبت به آراستگی تعصب داشته باشم، درحالی‌که، در واقعیت، کارمند آن‌قدر مشغول است که نتواند تمیز کند. او حتی ممکن است در شلوغی بهتر کار کند.
برای عینی ماندن، به این می‌پردازم که آیا (و چگونه) کار او در مقایسه با هنجارش رنج می‌برد یا خیر. این به من کمک می‌کند تا یک موضوع خاص و مرتبط با کار را با او در میان بگذارم و به ما چیزی بدهد تا یک بحث عینی و مشارکتی در اطراف داشته باشیم.
۲. پرسش 3 سوال از خود
من دوست دارم این مرحله بعدی، یعنی – بعد از مشاهده و قبل از ارائه‌بازخورد – را مرحله “قبل از اینکه خودت را خراب کنی خودت را بررسی کن” بنامم. متوجه می‌شوم که مدیران اغلب آمادگی ارائه‌بازخورد را ندارند. بنابراین مکالمه بی‌هدف است و کارمند احساس می‌کند که گیج شده. در عوض، چند لحظه وقت بگذارید و سؤالات زیر را بپرسید:
آیا آنچه را که می‌خواهم تغییر ببینم شناسایی کرده‌ام؟ اگر چنین است، نحوه برقراری ارتباط با شرایط خاص را بیابید. مبهم است: «به نظر می‌رسید که در جلسه امروز ما بی‌تفاوت بودید». در عوض، حقایق (عینی) را شناسایی کنید: «به نظر می‌رسید که در جلسه امروز ما بی‌تفاوت به نظر می‌رسید، زیرا مثل همیشه در گفتگو شرکت نکردید». اکنون، کارمند می‌داند که درباره چه رفتاری بازخورد می‌دهید و چگونه باید آن را تنظیم کند.
تجربه این فرد در کار در هفته‌ها و ماه‌های اخیر چگونه بوده است؟ رفتار در خلاء اتفاق نمی‌افتد. ممکن است شرایط تسکین دهنده‌ای (یک مسئله خانوادگی، یک تغییر عمده در ساختار تیم آنها) وجود داشته باشد.
با این بازخورد نیازهای چه کسانی را برآورده می‌کنم؟ همه بازخوردهایی که احساس می‌کنید مجبور به ارائه آن هستید برای کارمند مفید نیستند. گاهی اوقات، انگیزه برای دادن بازخورد ممکن است در واقع از محل ناامیدی ناشی شود. تشخیص تفاوت ممکن است دشوار باشد، بنابراین از یک همکار مورد اعتماد بخواهید که دیدگاهی را به شما بدهد.
۳. ایجاد اعتماد
با پوشش مراحل یک و دو، شما آماده ارائه‌بازخورد هستید. بااین‌حال، اگر رابطه خوبی با کارمند نداشته باشید، ارائه‌بازخورد توسط مدیریت می‌تواند دلهره‌آور باشد. به همین ترتیب، دادن بازخورد به کسی که خیلی نزدیک به او هستید ممکن است دشوار باشد. در این موارد، با ایجاد اعتماد در گفتگو شروع کنید.
۴. تنظیم مراحل عملی
به‌جای اینکه بگویید: «این چیزی است که شما انجام دادید، و این چیزی است که من می‌خواهم شما انجام دهید»، در مورد گزینه‌های مختلف برای حرکت روبه‌جلو صحبت کنید و گام‌های اقدام واضحی را تعیین کنید. بپرسید، “به نظر شما ما چه‌کاری می‌توانیم انجام دهیم؟” و “به چه چیزی می‌توانید متعهد شوید، و چه زمانی می‌توانیم آن را پیگیری کنیم؟” اگر از این طریق اهداف مشترکی ایجاد می‌کنید، از طرف شخصی که به او بازخورد می‌دهید، یک خرید متقابل دریافت می‌کنید. هنگامی‌که فرد برخی از آن تغییرات را ایجاد کرد، آنها را بشناسید و جشن بگیرید.
