نویسنده: ران کاروچی[1] (July 16, 2018)
(درباره نویسنده: ران کروچی بنیانگذار موسسه مشاور مدیریت ناوالت[2] ، بیش از 25 سال است که به مدیران عامل و مدیران ارشد شرکتها در 20 کشور مختلف در حوزهی رهبری، استراتژی، ایجاد نغییر در سازمان و فرهنگ سازمانی مشاوره میدهد. او نویسنده 8 کتاب پر فروش در حوزهی مدیریت می باشد. [3]
زمانی که برای یک گروه بزرگ در خصوص رهبری سخنرانی میکنم، سوالی که از آنها میپرسم اینه که، چه تعداد از شما تاکنون از رئیستان تشکر و قدردانی دریافت کردید، که در حقیقت بیشتر از اینکه احساس قدردانی[4] به شما دست دهد، رنجیده خاطر شدید؟
بدون استثنا بیش از 66 درصد افراد حاضر در اتاق دستهایشان را بالا میآورند. وقتی که عمیقتر شدیم که کجای قدردانی رئیسشان منجر به رنجش آنها شده، بیشترین پاسخی که دریافت کردیم این بود که، قدردانی آنها صادقانه و از صمیم قلب نبود و اصلا نمیدانستند دربارهی چه چیزی صحبت میکنند.
زمانی که رهبران به زعم خود از تکنیکهای انگیزهبخشی استفاده میکنند، کارکنان این اعمال را، سطحی و از روی اجبار درک میکنند. در واقع این عمل رهبران برای کارکنان به مثابه تیک زدن یکی از کارهای روزمره میباشد.
انگیزش چیزی نیست که یک رهبر برای افراد انجام دهد، بلکه افراد خود در نهایت انتخاب میکنند که انگیزهمند باشند. تنها کاری که از دست رهبران برمیآید این است که شرایطی را فراهم کنند که افراد تحت آن شرایط، خود انتخاب کنند که انگیزهمند باشند یا نباشند، انتخاب نهایی برای انگیزهمند بودن یا نبودن با افراد است.
متاسفانه تعداد بسیاری از مدیران هستند که این موضوع را درک نمیکنند، زیرا شکاف زیادی میان تلاش مدیران و نتیجهای که بدست میآورند وجود دارد. یک مطالعه 10 ساله از بیش از دویست هزار نفر نشان میدهد که 79 درصد از کارکنان که کارشان را ترک کردند، فقدان قدردانی را به عنوان یک عامل کلیدی برای ترک سازمان عنوان کردند، بر اساس گزارش گالوپ (2016) تنها 21 درصد از کارکنان موافقند که عملکرد آنها به گونهای مدیریت میشود که برای انجام کارهای خارق العاده انگیزه مییابند.
در ادامه به سه رویکرد انگیزه بخشی توهین آمیز که مدیران به کار میبندند و همچنین سه رویکرد جایگزین که تاثیر خوبی دارد، اشاره خواهیم کرد:
ایجاد انگیزه با پاداش:
مدیران پرمشغله تلاشهای خود برای قدردانی از دیگران را در برنامههای زمانی شلوغ و فشرده جای میدهند. به عنوان مثال در مسیر رفتن به جلسه یه سر به اتاق کارکنان میزنند و چیزی شبیه به این جمله را به افراد میگویند ” کارت فوق العاده بود” یا نهایتا یک نوشته با این مضمون ارسال میکنند ” شرمنده موفق نشدم قبل از اینکه برم بیرون ببینمت، گزارشی که تحلیل کرده بودی رو مطالعه کردم، به نظرم محشر بود؛ واقعا ممنونم”. اگر به ظاهر قضیه بنگریم، این اقدامات نه تنها ضرر نمیرسانند، بلکه مثبت هم میباشد.
اما از منظر دریافت کنندگان این تقدیرها، اگر تنها به همین اقدامات برای قدردانی بسنده شود؛ ناکافی به نظر میرسد.
از خودتان داستان نسازید:
در زمان استراحت جلسه مدیران یک شرکت که من به عنوان تسهیلگر در آنجا حضور داشتم، یکی از مدیران اجرایی به کارکنان گفت: (همانطور که میدانید من به رئیس بزرگ و تیم او گفتم که چه کار بزرگی انجام دادید، من هوای شما را دارم). مشکل اصلی اینجاست که این موضوع هیچ وقت اتفاق نیافته و ساختگی است. کارکنان به خوبی متوجه میشوند که مدیرانشان چه زمانی با آنها صادق نیستند. هرچند که این داستانهای ساختگی، به خوبی پرداخته شده باشد یا خیر؛ اعتماد میان مدیران و کارکنان به وسیلهی این داستانها خدشه دار میشود.
قدردانی به علت احساس گناه:
خیلی ناخوشاینده زمانی که یک رهبر به علت احساس گناهی که میکند، تلاش میکند با افراط در تشکر و قدردانی شرمساری خود را جبران کند. رهبرانی که از کارکنانشان درخواست تلاش فداکارانه برای رسیدن به موعد پایانی پروژه را دارند، مواردی شبیه به این عبارت را بیان میکنند ((شما نمیتوانید تصور کنید تا چه اندازه بابت این تلاش از شما سپاسگزاریم. واقعا نمیدانم چیکار باید میکردم اگر شما این تلاش را به خرج نمیدادید، من به شما بدهکارم)). نقص رویکردهای بالا این است که نقش رهبران به عنوان نفراتی که انگیزه میدهند پررنگ تر از افرادیست که در واقع، هدف انگیزه بخشی هستند.
برای اینکه با مفهوم قدردانی عمیقتر آشنا شوید گزینه های جایگزین ذیل را مطالعه کنید:
داستان موفقیت را طلب کنید:
هیچ چیز نمیتواند کار فوقالعاده کارکنان را بیشتر از این جملهی رهبران ” این کارت محشره، بگو ببینم چطوری موفق شدی این کار را انجام بدی؟” مورد ستایش قرار دهد.
طلب کردن داستان موفقیت و گوش سپردن به داستانی که پشت صحنهی این دستاورد اتفاق افتاده، موجب میشود شما در واقع نقش و سهم انجام دهنده را ارزنده بدانید و این احساس را در آنها ایجاد کنید که کار آنها بسیار با اهمیت میباشد. با تجلیل از داستانی که در پس دستاوردها وجود دارد، شما علاوه بر بزرگداشت نتیجه، کارمندی را که به آن دستاورد دستیافته است را نیز مورد تقدیر قرار دادهاید. همچنین شما قادر میشوید که ذهن افراد را نیز از نزدیک ببینید؛ چگونگی حل مسئله آنها، مواقعی که شک و تردید داشتند، چه بخشهای از کار را دوست داشتند و چه چیزهای به آنها احساس غرور و افتخار بخشیده است. این دیدگاه به درد آینده نیز میخورد، در این صورت زمانی که بخواهید برای فرد تصمیمی بگیرید شما از قبل میدانید که چه چیزی برای آنها لذت بخشتر میباشد.
ارتباط میان وظایف فرد و اهداف سازمان را در قدردانی مد نظر قرار دهید:
کارکنانی که در سطح پایین سازمان هستند اغلب نمیتوانند ارتباط تلاشهایشان با اهداف استراتژیک سازمان را درک کنند. یک نظر سنجی نشان داد که تنها 47 درصد از کارکنان میتوانند میان وظایف روزانه خود و عملکرد سازمان ارتباط برقرار کنند. به کارکنان بگویید شما تلاشهای آنها را قدردان هستید نه تنها به خاطر اینکه شما ذی نفع هستید بلکه این قدردانی به علت انتفاع سازمان میباشد.
به هزینههایی که افراد میکنند اذعان کنید:
هیچ مشارکتی اتفاق نخواهد افتاد مگر اینکه مشارکتکنندگان هزینههای آن را متقبل شوند. این هزینهها میتواند زمانی باشد که افراد میتوانند با خانواده سپری کنند اما در محل کار حاضر میشوند و یا فشار احساسی و روانی که برای انجام یک کار جدید در سازمان به جان خود میخرند، اجازه دهید افراد متوجه شوند که شما هزینههایی که آنها میپردازند را درک میکنید و برای این از خود گذشتگی افراد احترام قائل هستید.
بیشتر کارکنان تقلا و تلاشهایشان در مسیر دستیابی به اهداف را به این خاطر که ضعیف و یا نالایق به نظر نیایند پنهان میکنند. اذعان به چالشهایی که کارکنان ممکن است با آنها رو به رو شده باشند، قدردانی شما را با اعتبار و قابل اعتمادتر میکند و باعث میشود که کارکنان زمانی که در آینده با سختی و چالش مواجه میشوند با شما صادقتر باشند و از اینکه با شما صادق هستند احساس امنیت داشته باشند.
برگرفته از مجله هاروارد بیزینس ریویو[5] (نشریه عمومی در زمینه مدیریت که به دانشگاه هاروارد متعلق است، سالانه در ده شماره منتشر میشود)
[2] – Navalent
[3] – برای آشنایی بیشتر به http://www.navalent.com/about/team/ron-carucci سر بزنید
[4] – در این مقاله منظور از قدردانی، حس دیده شدن می باشد.
[5] – Harvard Business Review
