چه کاری باید انجام دهیم زمانی که کارکنان خوبمان دست از تلاش برای رشد برمی‌دارند؟

نویسنده: ویتنی جانسون (24 آگوست 2018)

(درباره نویسنده: ویتنی جانسون؛ مربی، سخنران و متفکر نوآور که اخیرا به عنوان یکی از تاثیرگذارترین متفکران مدیریت توسط Tinkers 50 معرفی شده است. او نویسنده کتاب ساختن تیم است که توسط انتشارات هاروارد بیزینس ریویو چاپ شده است)

مدیران کارکشته می‌دانند که باید به کارکنان‌شان وظایف و ماموریت‌های چالشی اختصاص دهند تا آنها را علاقمند و درگیر نگه دارند.

اما شما چه کاری انجام می‌دهید زمانی که یکی از کاکنان شما به قله‌ی یادگیری می‌رسد و واقعا دیگر نمی‌خواهد بیش از این رشد داشته باشد؟

آیا برایتان قابل قبول است، کسی که شما مدیریت او را بعهده دارید، دیگر برای انجام وظایف جدید و یا ایجاد مهارت‌های جدید در خود، از انگیزه کافی برخوردار نیست؟

آیا این پذیرفتنی است که کارمند شما کارش را خوب انجام دهد اما هرگز بهتر از وضعیت کنونی‌اش نشود؟ درست شبیه بادکنک هلیومی که نزدیک به سقف معلق است اما بالاتر از آن نمی‌رود.

با کارشناس با تجربه‌ای که به نظر می‌رسد سقف را لمس کرده و کاملا با وضع موجود خو گرفته، چه کاری می‌توانیم انجام دهیم؟

به عنوان یک مدیر ممکن است از اینکه نفر ارزشمندتان از جایی که هست رضایت داشته باشد، احساس خوبی داشته باشید.

یک ذهنیت روتین وجود دارد که کارکنان با عملکرد بالا را در جایی قرار دهیم که در آن زمینه متخصص هستند اما این رویکرد در نهایت روند نزولی را پیش پای ما قرار می‌دهد. به تفاوت میان برکه راکد (پوشیده از جلبک، محل پرورش حشرات) و یک نهر روان فکر کنید، در نهر روان حرکت باعث می‌شود که آب تازه بماند.

کارکنانی که به قله یادگیری رسیدند نیز نیازمند تغییر هستند. افرادی که در ناحیه آرامش قرار می‌گیرند فارغ از هر نوع محرکی که مرتبط با غلبه بر چالش‌ها باشد به سرعت خسته و بی تفاوت می‌شوند. رکود و ایستایی می‌تواند ایجاد کننده‌ی محیطی باشد که دشمن نوآوری و تفکر خلاق است.

این مسئله به یکی از دو دلیل زیر اتفاق می‌افتد: نیاز به چالش جدید یا نیاز به تغییر جدید

به عنوان مدیر می‌توانیم تصمیم بگیریم که کدام رویکرد را انتخاب کنیم، در واقع دو گزینه پیش روی ماست.

پیشنهاد افزایش وظایف

این کاری است که مدیر محصول شرکت SAP هند سامت شتی[1] انجام داد. بعد از سازماندهی مجدد یک تیم جدید به او رسید. برخی از افراد این تیم صراحتا بیان کردند که از جایی که هستند خشنودند. اما سامت شتی می‌دانست که افراد آن تیم توانمندتر از وضعیت فعلی‌شان هستند و مستعد رشد می‌باشند.

بنابراین وظایف آنها را گسترش و عمق بخشید. تمرینی به آنها داد که بر اساس آن، افراد مجبور بودند گزارش سخنرانی هیات مدیره را بارها و بارها با صدای بلند تکرار و تمرین کنند. اما افراد از این تمرین راضی نبودند و شکایت می‌کردند و ابراز می‌کردند که این کار امر غیر ضروری می‌باشد. تلاش اول آنها بیانگر این موضوع بود که آنها واقعا خوب نیستند. اما در تلاش ششم ارائه‌های آنها بهبود یافت و در نهایت زمانی که افراد تیم گزارش‌های عملکرد یکساله سامیت شتی را ارائه کردند، اذعان کردند که این گسترش وظایف تاثیرگذارترین موردی بوده که او به عنوان مدیر انجام داده است.

تشویق افراد به یادگیری لبه‌ی دانش

اگر سطح مهارت کنونی کارکنان‌تان بالاست اما رشدی ندارند، به آنها وظیفه یا ماموریت جدید، تیم جدید، پروژه‌ی جدید و یا هر چیزی که باعث شود آنها به سمت سطح جدیدی از یادگیری حرکت کنند، پیشنهاد دهید.

زمانی که افراد در اوج قله معلق هستند، مهارت و استادی آنها مانعی است برای افرادی که آماده‌ی رشد و پیشرفت هستند.

اخیرا یکی از مراجعین دوره‌های مربیگری، برایم تعریف می‌کرد؛ در شرکتی که مشغول به کار است، یکی از کارمندان که عملکرد مثبتی داشته و جزو نفرات خوب شرکت بوده است را به ترک تیم تشویق کردند. این در حالی است که کارمند مذکور بیش از یک دهه در سازمان مشغول بوده است، این را نیز در نظر بگیرید که کارفرما به هیچ وجه قصد نداشت کارمند ارزشند خود را کنار بزند. اما این موضوع برای هر دو طرف (کارمند و کارفرما) مشخص بود که، کارمند در نقش فعلی خود دچار واماندگی شده بود. بعد از یک مذاکره سخت و طاقت فرسا هم کارمند و هم کارفرما احساس آسودگی کردند، کارمند دیگر احساس درجا زدن و محبوس شدن نداشت و سرانجام وارد مرحله کارآفرینی شد و پس از مدتی تصمیم گرفت که بازنشسته شود و این یک پایان قدرتمند و شکوهمند برای او بود.

شانا هوکینگ[2]  معاون توسعه در بیمارستان کودکان فیلادلفیا، از رئیس اسبق خود پام پارکر[3] بسیار صحبت می‌کرد. پارکر انسان سختگیری بود اما شانا را به سوی یادگیری‌های جدید سوق می‌داد و به او کمک می‌کرد تا بداند چه زمانی وارد چالش‌های جدید شود. شانا اکنون رئیس است و امیدوار است بتواند سبک رهبری پارکر را ادامه دهد. او اکنون می‌داند که سرمایه‌گذاری روی انسان‌ها شامل اختصاص زمان، تلاش و انرژی ذهنی می‌باشد. توسعه مدیریت منابع انسانی طی روز یا ماه اتفاق نمی‌افتد بلکه سال‌ها و حتی دهه‌ها طول می‌کشد. زمانی که در تیم‌مان افراد متخصص داریم نباید اجازه دهیم به عقب بازگردیم و یا شناور بمانیم، بلکه باید به افراد ماموریت و تکالیفی پیشنهاد دهیم که موجب فعالیت و تلاش بیشتر آنها شویم و یا آنها را به گونه‌ای تشویق کنیم که به حرکت دربیایند. به جای اینکه از انجام این مذاکرات وحشت داشته باشیم باید از آنها به عنوان یک فرصت فوق‌العاده برای بیان قدردانی و تشویق بهره بگیریم.

[1] – Sumeet Shetty

[2] – Shanna Hocking

[3] – Pam Parker

This post is also available in: English